Drôle de titre pour une entrée en matière mais c’est la première phrase qui me vient à l’esprit quand j’analyse mon parcours de plus de 30 ans dans l’industrie. (…)

Rassurez-vous, je ne vais ni parler de la pêche à la fronde en Sologne ni du respect de la chaîne du froid à bord des canoës inuits mais d’un sujet beaucoup plus prosaïque : L’évaluation d’entreprise. Il arrive régulièrement qu’on me demande d’évaluer une structure que ce soit pour un société en quête d’investissements (le risque en vaut-il la peine ?) ou pour un dirigeant dont le gyroscope professionnel a besoin d’un recalibrage (comment retrouver la rentabilité ?). Sur ce sujet, il y a pléthore de documentations qui décrivent, avec des mots japonisants ou américanisants à l’appui, comment bien mener ce délicat exercice. Pour ma part, avant de sortir les orgues de Staline du Kaizen ou autres Lean, je lève les yeux et essaie de savoir qui se trouve au sommet de la hiérarchie. En effet, une société est le reflet de son patron : un mélange de forces, de faiblesses, d’opportunités et de menaces…et tout cela se décode. Le gimmick « Le poisson pourri par la tête » image simplement le fait que les problématiques rencontrées sur le terrain trouvent en partie leur cause dans le bureau de la direction. Certains vont me taxer de langue de vipère, de méchant troll, de cracheur dans la soupe… Pour moi c’est de la prise de hauteur car commencer mon analyse par celui (ou celle) qui impulse la dynamique me semble indispensable, permet un gain de temps non négligeable et évite de profondes déconvenues. Quelques décennies d’expérience me permettent de confirmer qu’il existe bel et bien un rapport entre fonctionnement d’une structure et le profil de son boss. D’ailleurs il n’y a pas un profil mais des profils. Au même titre que le métier de conseil demande de mettre des systèmes, des processus, des organisations dans des cases pour mieux les analyser, je « profile » les patrons en catégories. J’ai choisi ici de dévoiler quelques exemples masculins les plus représentatifs dans des sociétés à fonctionnement familial car mon propos est de croquer quelques profils types pas de faire une liste exhaustive.

Mon premier profil s’appelle LE LEADER MAXIMO.

Il est le fondateur, le chef suprême, le mâle Alpha

D’un âge avancé, il essaie de combattre les années et le temps qui passe comme il s’est battu pour réussir. Il ne lâche rien ni mentalement ni physiquement. Chevelure léonine quoi que teinte, teint bronzé, il a le verbe haut et la certitude de ses affirmations. Il est persuadé que lui seul sait ce qu’il faut faire pour l’avenir de sa société. Il est l’Alpha et l’Oméga de tout et personne ne résiste à ses démonstrations de tribun. Il a étêté tous ceux ou toutes celles qui lui obscurcissaient l’horizon.   Il a l’âge de s’occuper de son jardin mais faute de dauphin (et pour cause) il reste côté cour. Régulièrement, il mandate une société de conseil pour diagnostiquer son organisation et l’aider dans sa succession mais il en rejette aussitôt les préconisations car elles ne correspondent pas à sa propre vision. Devant ce parcours brillant, devant cet homme qui a tout tenté et presque tout réussi, je suis sincèrement rempli d’admiration et une seule question me taraude : « Comment l’aider à passer ce cap ? ».

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Mon second profil se nomme LE FILS MAUDIT. En général c’est la progéniture ou le dauphin d’un Leader Maximo. Il a passé une partie de sa vie à l’ombre du grand chêne et n’a pas pu s’épanouir. Entré dans l’entreprise comme on entre en religion, il a tout a accepté, tout subi, tout essayé pour plaire à son géniteur ou mentor. La majorité de ses tentatives d’innovation, ses propositions, ses demandes s’est heurtée à un mur de refus voire de railleries. Alors, resté seul à la barre, il a décidé d’entrer en résistance après-coups. Tout en lui est négation, contestation et détricotage de ce qu’a construit son prédécesseur. Il veut être reconnu en tant que leader, être aimé et respecté par ses collaborateurs. Ses remises en cause continuelles mettent en difficulté l’organisation, inquiètent plus qu’elles ne rassurent. On le critique, on le moque mais il s’accroche à sa politique de déstabilisation organisée. Il a tenté à plusieurs fois de se faire conseiller mais les solutions proposées ressemblent trop fortement à ce qu’il cherche à oublier. Malheureux pour lui, effaré de le voir faire des rétropédalages à l’infini, je me pose une seule question : « Comment l’aider à trouver son positionnement ? ».

Mon troisième profil est LE SLALOMEUR. Descendant hybride des 2 précédents, il a acquis la capacité d’éviter toute prise de décision.

Pour chaque sujet, chaque dossier il n’est ni pour ni contre, bien au contraire…. Il veut plaire à tous et ne déplaire à personne. Ses prises de décisions sont obscurcies par le désir d’éviter les méthodes phacocythiques d’un Leader Maximo ou les ballets acrobatiques d’un Fils Maudit. Pour lui, chaque décision est un renoncement et il ne veut renoncer à rien. Aussi sa méthode est simple : la fuite en avant. Son comportement hésitant et sa mine grise traduisent ses antagonismes profonds. Les réunions stratégiques sont, pour lui, des endroits maudits où on attend qu’il parle, qu’il décide, qu’il tranche alors qu’il veut le fromage et le dessert, l’œuf et la poule, le lait et la fermière. Chaque collaborateur venu dans son bureau pour valider un dossier repart avec un accord franc et massif qui sera immédiatement démenti à l’avantage du visiteur suivant. Il souhaiterait prendre conseil, s’adjoindre des avis mais toutes les sociétés rencontrées lui semblent très bien. Laquelle choisir ? Et même s’il arrive à passer ce Charybde, il tombera sur Scylla… Que décider pour donner suite à leurs préconisations ? Devant ces valses-hésitations., je ne cesse de me répéter : « Comment l’aider à trouver sa posture de dirigeant ? ».

Mon quatrième est LE FANTÔME. Pris dans la tourmente du pouvoir, parfaite antithèse des 3 figures précédentes, il souffre d’un manque de reconnaissance. Il n’a pas l’autorité jupitérienne du Leader Maximo, pas l’attitude Che Guevariste du Fils Maudit et encore moins les déhanchements du Slalomeur. Il est remis en cause continuellement par tous et surtout par ses proches collaborateurs mais il ne sait pas comment faire face. On ne l’entend pas alors qu’il articule clairement. On ne le voit pas alors qu’il est bien présent. On ne lui obéit pas alors qu’il donne des instructions. Il a de bonnes idées voire des idées originales mais il n’est pas écouté ou pris au sérieux. Il n’a pas le pouvoir de persuasion pour mener à bien ses ambitions. Manque de confiance, manque de fermeté ? Qui sait mais le résultat est terne et sans efficacité. Il a fait évaluer son entreprise de nombreuses fois mais les plans d’actions qui en découlent sont restés lettre morte en interne. Et devant ce gâchis de possibilités, je me demande : « Comment l’aider à être reconnu ? ».

J’ai volontairement grossi le trait de ces 4 profils car je voulais démontrer toute la complexité de l’évaluation d’une entreprise. Je n’ai pas cherché à ridiculiser ces personnages bien au contraire mais à les éclairer sous l’angle humain avec les forces et les faiblesses qui les caractérisent. Malheureusement, derrière chacun d’eux, nous trouvons des hommes et des femmes dont la situation peut être mis en danger par ce jeu de rôles. Chacune de ces sociétés pourrait avoir un avenir assuré, porteuse de projets mais sa tête est embrumée alors les nageoires ne fonctionnent pas convenablement et le poisson avance mal.…   Dans les cas présentés, le dysfonctionnement se situe au niveau le plus haut. Là où toutes les décisions stratégiques se construisent. Aussi, faire une évaluation dans ces conditions est difficile et peut frôler la faute diplomatique. Déontologiquement, le diagnostic doit être complet et répondre à toutes les questions posées mais désigner abruptement la direction comme la cause d’une partie non négligeable des problèmes risque de créer des blocages. Dans ce contexte, il n’y a pas de méthodes universelles, pas de catalogue de solutions toutes faites, pas de tiroirs à astuces prédéfinies. Le clef en main ne fonctionne pas, c’est le domaine du sur-mesure. En lieu et place d’outils sophistiqués, de diagnostics prémâchés, il faut savoir déchiffrer quelle typologie de profil est au sommet, échanger avec lui et tenter de libérer la parole. Il faut prendre le temps de saisir les véritables besoins de l’entreprise, les véritables attentes de l’entrepreneur. C’est un exercice délicat car on ne peut pas travailler sur les mêmes registres avec des profils aussi opposés que Le Leader Maximo, Le Fils Maudit, le Slalomeur ou le Fantôme. Les 2 premiers sont dans la mise en avant de soi, en représentation continue devant un public acquis ou à acquérir. Les 2 autres sont en face d’eux même et vivent des errances intérieures qu’ils ne souhaitent pas forcément partager. Dans aucun des cas, l’échange libre n’est assuré. Prisonnier de son personnage, le chef d’entreprise peut apporter des réponses aux questions teintées d’affects et d’a-priori. Il faudra lever le voile, trier les éléments factuels des autres tout en évitant le choc frontal. Le but de ces entretiens n’est pas d’absorber toutes les informations, toutes les données sans filtre. Le consultant ne doit pas être une éponge émotionnelle mais un sparring-partner.

Dans une époque où tout doit aller vite, où on cherche à vendre du prêt à consommer, il faut nager à contre-courant et prendre le temps de la réflexion et de l’échange. Les entretiens avant évaluation sont un passage obligé pour créer une forme de confiance réciproque. C’est aussi le temps des questions évidentes, incontournables mais si souvent ignorées : Quelle est la vision ? Quelle est la mission ? Quelles sont les valeurs ? « Vision, Mission, Valeurs » est le tripode sur lequel s’appuie toute stratégie d’entreprise. Sans réponses à ces 3 questions, il n’y a pas d’analyse possible, de préconisations à donner, d’actions à mener. L’évaluation d’une entreprise ne peut débuter sans connaître le tripode stratégique qui l’anime. Tous les profils de consultants ne conviennent pas à tous les profils d’entrepreneurs. Peut-être vaut-il mieux ne pas accepter une mission de diagnostic plutôt que de risquer la faute rédhibitoire d’évaluation. Dans ces situations complexes, je prône la transparence et l’honnêteté intellectuelle vis-à-vis du Client : « Je ne peux pas vous aider si vous ne partagez pas avec moi. » Et si la délicate alchimie du partenariat se produit, il faut rester loyal à la mission confiée. Qu’est-ce que la loyauté à la mission me demanderez-vous ? C’est tout simplement tenir le cap défini clairement avec son client au départ et ne pas en dévier. En effet, je suis régulièrement confronté à une demande de modifications en cours de mission. Cette demande est en général réalisée discrètement par certains collaborateurs proches du dirigeant. Les arguments avancées sont de nature à vous faire comprendre que vous gagneriez du temps en travaillant suivant d’autres axes. Il faut être ferme face à ce type de demandes. Vous avez obtenu un feuille de route claire et précise du dirigeant (d’où l’intérêt du travail réalisé en amont) et lui seul peut en modifier les termes. Réaliser l’évaluation d’une entreprise représente un travail conséquent si l’on veut être aussi exhaustif que possible. Préparer en amont cette évaluation demande de la rigueur et une certaine forme de courage… surtout devant certains Leader Maximo…